Strategic Foresight – Zukunftsfähig durch unsere disruptive Welt
Eine zukunftsfähige und echt nachhaltige Strategie in der sich so schnell verändernden Welt, geht das überhaupt? Wie kann ich von all den Veränderungen das herausfiltern, was für mein Unternehmen matchentscheidend ist? Und welcher Planungszeithorizont ist sinnvoll, 1 Jahr, 3-5 Jahre oder 10 Jahre?
Ihre Strategie zukunftsfähig machen
Unsere disruptive Welt, (geo-) politische Spannungen, Digitalisierung, künstliche Intelligenz – die globalen Herausforderungen sind vielfältig. Ist es in diesem Umfeld nicht fast schon paradox, Ihre Strategie und alle Ihre Ressourcen auf ein einziges Szenario auszurichten? Auf dieser einen Vorstellung Ihre strategischen Ziele festzulegen und daraus Ihren Aktionsplan, Ihren Investitionsplan und Ihr Budget abzuleiten?
Unternehmen müssen sich systematisch mit der Zukunft auseinandersetzen und unterschiedliche Szenarien in Betracht ziehen. Nur so befreien sie sich vom konstanten Anpassungsmodus, gestalten ihre Zukunft positiv und aufgrund von fundiertem Zukunftswissen. Und nur so wird Ihre Strategie zukunftsfähig.
Strategic Foresight – der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit
Der Unterschied zwischen einer «herkömmlichen» und einer zukunftsfähigen (3-5 Jahres-) Strategie ergibt sich durch die Strategic Foresight. Bevor Sie sich auf Ihre Strategie stürzen, sollten Sie sich mit dem Umfeld Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation in einem längeren (10 Jahres-) Zeithorizont auseinandersetzen. Strategic Foresight wird Ihnen nicht voraussagen, wie dieses Umfeld genau aussehen wird, aber Sie entwickeln eine Vorstellung, wie es aussehen könnte, indem Sie verschiedene Zukunftsszenarien ausarbeiten. Zudem erkennen Sie, welches die kritischen Entwicklungen für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation sind, die es anzugehen gilt.
Die Strategic Foresight macht den Unterschied und ist der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit: Wenn Sie diese Erkenntnisse in Ihre Strategie einfliessen lassen, wird sie mit der grösstmöglichen Wahrscheinlichkeit fit für die Zeit nach dem Strategiezeithorizont sein.
Strategic Foresight in vier Schritten
Ich arbeite mit den etablierten und bewährten Methoden des Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS). Die strategische Voraussicht beinhaltet im Wesentlichen diese vier Schritte:
- Globale Megatrends auf deren Auswirkungen evaluieren.
- Kritische Unsicherheiten eruieren und die beiden wichtigsten auswählen.
- Vier Zukunfts-Szenarien entwickeln.
- Erkenntnisse für die Strategieentwicklung ableiten.
- Es gibt eine gemeinsame Sicht. Die Teilnehmer des Strategic Foresight Projekts bekommen denselben Blickwinkel und bestimmen von dort aus gemeinsam, wie sie die Zukunft angehen wollen. Bei der Strategieentwicklung und -umsetzung gibt es später im Team viel weniger Richtungsdiskussionen.
- Die Zukunft wird als Chance begriffen. Wenn wir mehrere Zukunftsszenarien entwickeln, können wir eruieren, was in unserer Hand liegt, in Richtung wünschenswertes Szenario zu gehen, die Zukunft wird beeinflussbar.
Meine Strategic Foresight Value Proposition
Strategic Foresight ist ein kraftvoller, ja schon fast magischer Prozess, der folgende zwei Wertversprechen abgibt:
- Erstens werden die strategischen Elemente herauskristallisiert, die eine Strategie zukunftsfähig machen. Diese leiten sich aus verschiedenen Zukunftsszenarien ab, welche nach einem einfachen, systematischen und strukturierten Prozess verläuft, und den Grundstein für die Entwicklung einer wirklich zukunftsfähigen Strategie legt.
- Zweitens bringt es das Team zusammen, gemeinsam die Zukunft zu gestalten, statt sich ständig und uneinig den Veränderungen anzupassen. Das Team ist sich bewusst, dass es verschiedene plausible Szenarien gibt, hat sich über verschiedene Zukunftsbilder ausgetauscht, und den Blick für die wichtigen Entwicklungen geschärft. Bei der Strategieentwicklung und -umsetzung geht es danach weniger um das Streiten für die eigene Ansicht, als vielmehr über das gemeinsame Gestalten.
Mein Weg zur Strategic Foresight erfolgt über die beiden Schritte Zukunftsscreening (einen Tag mit den Verantwortlichen) und den Strategic Foresight Workshops (drei bis fünf Tage für alle Teilnehmer) plus Vor- und die Nachbearbeitung.
PS Hier finden Sie mehr über die Magie der strategischen Vorschau und hier das Follow-up eines kontreten Projekts.
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Peter malte eine großartige Vision für Group Shared Services. Er hat die Mitarbeiter in die Szenario Planung und die Gestaltung der Zukunft involviert; er hat viele Außensichtweisen miteinbezogen, Continuous Improvement und Innovation in die Organisation als Teil der Kultur eingebettet; er hat einen strategischen Entwicklungsplan für die Organisation aufgestellt, diesen auf kurz- und langfristige Ziele heruntergebrochen und mit einem jährlichen Business Plan konkretisiert.
Peter hat mich in die Welt der Finanzen eingeführt, indem er als meine vollkommen unabhängige rechte Hand agierte und alle Teile der CFO-Rolle auf hervorragende Weise bewältigte. Am meisten erinnere ich mich jedoch an seine Verdienste ausserhalb seinem Kerngeschäft, angetrieben von seiner Neugierde und seinem Eifer, unkonventionelle Lösungen zu finden. Sein Engagement bei der Strategic Forsesight ist noch immer legendär für die Führungskräfte, die zu dieser Zeit in Polen gearbeitet haben.
Peter ist ein Mensch, der sich immer an der Zukunft orientiert und darüber nachdenkt, wo wir sein sollten und was wir erreichen wollen. Er hat die Entwicklung einer Strategie für Group Shared Services durch Strategic Foresight vorangetrieben, dabei die Aussensicht (Megatrends), die Innensicht (die Bedürfnisse von IKEA) und die GBS-Branche berücksichtigt und mit uns Szenarien entwickelt, die möglicherweise eintreten können. Peter ist eine visionäre Führungspersönlichkeit, die jeden in den Prozess der Zukunftsgestaltung einbezieht.