Business Cases
Die Zukunft positiv gestalten und echte Nachhaltigkeit sichern
Wie sehen Strategic Foresight, Strategieentwicklung und -umsetzung in Unternehmen aus? Damit Sie einen Einblick in meine praktische Arbeit erhalten, habe ich hier ein paar ausgewählte Business Cases zusammengestellt.
IKEA Group Shared Services: «Life@GSS 2030 - People, Places, Processes»
Die Group Shared Services (GSS) von IKEA beabsichtigten 2015, den nächsten Schritt im Bereich Shared Services zu tätigen und sich von zwei eher unabhängigen Shared Service Centern (SSC) in Polen und China zu einem echten vernetzten globalen Unternehmen zu entwickeln, indem eine schlanke Gruppenfunktion und -verwaltung geschaffen und das nordamerikanische HR-Service Center integriert wurden. Die Ernennung zur Leitung dieses Vorhabens war die erfüllendste Aufgabe, die ich mir vorstellen konnte: Ein Team von Grund auf aufzubauen, zu erfahren, was grenz- und kulturübergreifende Führung bedeutet und einen ganzen Strategieentwicklungsprozess von A-Z zu leiten!
Strategische Vorausschau: Der Ausgangspunkt war eine «Bestandsaufnahme», wo die Organisation steht, wohin sich die Global Business Services Branche entwickelt und eine gemeinsame Richtung für das Team zu schaffen, damit sich alle auf die gleiche Vision hinbewegen. Zu diesem Zweck wurden im Szenario-Planungsworkshop «Life@GSS 2030 – people, places, processes» verschiedene Zukunftsbilder skizziert. Das Ergebnis stellte eine faire Zusammenfassung dessen dar, was die meisten Experten als relevante GBS-Agenda ansehen würden. Dieser Zukunftsausblick wurde jedoch intern innerhalb der Organisation mit bis zu 50 Teilnehmern aus allen Standorten und Hierarchien erstellt, bezog damit alle Perspektiven mit ein und verbreitete unseren Führungsansatz die Mitarbeiter einzubinden und mit unserer Ausrichtung transparent zu sein.
Strategieentwicklung: Basierend auf «Life@GSS 2030» entwickelte das GSS-Management mit Unterstützung zweier externer Experten den Strategierahmen, bestehend aus einem Leitbild, 10 strategischen Zielsetzungen für 2020+, die zu 3 (+2) übergeordneten Zielen zusammengefasst wurden.
Umsetzung der Strategie: Die Strategieeinführung fand mit parallelen Kick-offs in den drei Standorten statt und enthielt sowohl gemeinsame als auch individuelle auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittene Teile Agenda punkte. Der grosse Wert einer solcher Veranstaltung liegt meines Erachtens in der Einbeziehung der meisten Schlüsselpersonen in die Vorbereitung und die Diskussionen, wie man die verschiedenen Strategieelemente auf der Bühne präsentiert, diskutiert und entscheidet, was gemeinsam ist, was nicht und warum. Das Schaffen eines solchen «Momentums» verbindet Spass, Kreativität und Geschäft in perfekter Harmonie. Was passiert, ist nicht nur ein erinnerungswürdiges Ereignis, das das Zusammengehörigkeitsgefühl fördert, danach etabliert sich auch einen «Bottom-up»-Ansatz der einzelnen Teams, wie sie zur Strategie beitragen können, parallel zu den «offiziellen" Geschäfts- und Aktionsplänen, die durch die Organisation hindurchfliessen. Eine Investition, die die Mühe und jeden investierten Cent und jede Stunde wert ist!
PS Hier ist ein inhaltliches Follow-up des Strategic Foresight Projekts «Life@GSS 2030 - people, places, processes»
IKEA Russia: «Growing IKEA Shopping Centres Russia together - FY 2014-16»
Der CEO von IKEA Shopping Centres Russland (das heute Ingka Centres Russia heißt) nannte den (äusserst erfolgreichen) Turnaround der Organisation in den Jahren 2010-2013 eine «Operation am offenen Herzen»: Es ging darum, 14 Handelszentren in ganz Russland mit jährlich 260 Millionen Besuchern (das ist das Doppelte der russischen Bevölkerung) zu betreiben (wobei sich zwei in der Voreröffnungsphase befanden) und gleichzeitig 15 umfangreiche Change-Programme durchzuführen, einschließlich Baumaßnahmen, Prozessen, Risikomanagement und Entscheidungsstrukturen. Als CFO leitete ich den Finanzbereich (einschließlich Business Controlling und Billing & Credit Control), leitete zwei der Change-Initiativen und war Teil des gesamten Transformation Leadership Teams.
Strategieentwicklung: Der Strategieansatz war so ausgelegt, alle Themen auf einmal zu bewältigen, d. h. neben den Veränderungsprogrammen auch das Einkaufserlebnis weiterzuentwickeln, indem nur die wirklich großen Themen angegangen wurden, die sogenannten «Elefanten» (definiert als Massnahmen, die eine erhebliche Wirkung haben oder ein großes Potenzial darstellen). Also, eine große Herausforderung, aber «nur» 2 Ziele mit 15 Projekten und 11 Elefanten!
Strategieeinführung: Das kritischste Unterfangen bei Turnaround-Initiativen ist der Kultur- und Verhaltensänderungsprozess in allen Funktionen und Einheiten. Um dies zu erreichen, haben wir zwei beeindruckend denkwürdige landesweite Kick Offs mit jeweils mehr als 200 Teilnehmern durchgeführt. Diese Veranstaltungen gingen weit über die Strategieeinführung hinaus und markierten den Beginn einer echten funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, die den Austausch von Best-Practice-Beispielen und die Entwicklung hin zu einem gemeinsamen statt 14 individuellen Ansätzen unterstützte, auch in einem Land, das so groß ist wie Russland mit seinen großen Entfernungen, unterschiedlichen Zeitzonen und verschiedenen Mentalitäten.
IKEA Japan: «Life@Home in Japan 2020»
Im Jahr 2007 eröffnete IKEA seine ersten beiden Einrichtungshäuser in Japan. Dies bedeutete mehr als nur den Eintritt in einen neuen Markt, weshalb das Unternehmen viele Initiativen ergriff, um die japanische Geschäftskultur und das Einzelhandelsumfeld zu verstehen und die Markteinführung erfolgreich zu gestalten. Im Auftrag des CEO von IKEA Japan leitete ich gemeinsam mit dem Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) und mit Unterstützung der Economist Gruppe und der Rikkyo Universität den Szenario-Planungsworkshop «Life@Home in Japan 2020», bei dem es darum ging, Szenarien zu entwickeln, wie japanische Haushalte im Jahr 2020 aussehen könnten.
Ein wichtiger Teil des Projekts war es, das Verständnis für Japan und seine Wohnkultur unter den IKEA Expatriates zu erhöhen sowie das Wissen über die Kultur und die Geschäftsidee von IKEA unter den japanischen Kollegen zu vertiefen. Die vier Szenarien wurden um die beiden Unsicherheiten gebildet, ob Japans Gesellschaft auf ihrem hohen wirtschaftlichen Niveau bleiben und ihre geringen Einkommensunterschiede beibehalten oder sich in Richtung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft bewegen würde, und ob, auch beeinflusst durch den Markteintritt von IKEA, das Interesse am Zuhause steigen würde.
Die Ergebnisse dienten zwei Zwecken: Erstens war es die Basis für die kommende Geschäftsplanung und zweitens leitete das Commercial Team daraus die Positionierung ab, nicht nur im Kommerziellen-, sondern auch für Arbeitsmarkt (wo IKEA mit seinen fast 50% weiblichen Führungskräften prädestiniert war, eine aktive Rolle bei der Förderung weiblicher Führungskräfte in Japans männerdominierter Geschäftswelt zu übernehmen) sowie als sozial verantwortliches und umweltfreundliches Unternehmen.
IKEA Poland: «Creating IKEA Poland 2015»
Im Jahr 2004 trat Polen zusammen mit sechs weiteren Ländern aus dem ehemaligen Ostblock der Europäischen Union bei, was die 60-jährige Teilung Europas endgültig beendete. Nachdem die Konvergenzkriterien (oder «Maastricht-Kriterien») für den EU-Beitritt erfüllt waren, stellte sich die Frage, wie sich Polen weiter entwickeln wird.
Im Auftrag des Landesmanagement von IKEA Polen leitete ich zusammen mit dem Copenhagen Institute for Futures Studies den Szenario-Planungsworkshop «Creating IKEA Poland 2015» bei welchen etwa 30 Kollegen aus den verschiedenen polnischen IKEA Einheiten dabei waren. Unsere Szenarien, wie Polen im Jahr 2015 aussehen könnte und was es für IKEA bedeuten würde, drehten sich rund um die offenen Fragen, wie erfolgreich Polen sein wird, wirtschaftliches Wachstum zu generieren und ob sich die Werte in Richtung Individualismus bewegen oder ob die Gesellschaft ihre eher traditionellen Werte beibehalten wird.
Mit den Ergebnissen, die sich als sehr hochwertig und relevant herausstellten, lieferten wir den Geschäftseinheiten eine solide und willkommene Basis für ihre Geschäftsplanung in einer Zeit, in der Vorhersagen schwierig waren und, was es nicht zu unterschätzen gilt, inpirierten in allen Einheiten einige Experten über die polnische Zukunft. Eine Teilnehmerin fasste ihr Fazit treffend wie folgt zusammen: «Ich kenne die Zukunft immer noch nicht, aber ich habe gelernt, was zu tun ist, je nachdem, wie sie verlaufen wird, und dass es eine Zukunft für IKEA in Polen gibt, selbst wenn die Dinge so schlimm werden wie im Nightmare Scenario».
Peter war eine unschätzbare Ressource, als wir gemeinsam das IKEA-Einzelhandelsgeschäft in Polen erweiterten und auszubauten. In dieser Zeit sind wir von 2 auf 6 Einrichtungshäuser gewachsen während wir gleichzeitig die Kontrolle über unsere Gemeinkosten behielten und das Wachstum und die Rentabilität der Filialen verbesserten. Peter war ein wichtiger Partner bei der Entscheidung, wo zu investieren, wo uns zu konzentrieren und wie das lokale polnische Managementteam am besten aufzubauen. Es war nicht nur ein enormer Erfolg, sondern auch eine sehr lohnende Aufgabe, zu sehen, wie unsere polnischen Kollegen das Ruder in die Hand nahmen.
Ich empfehle Peter für seine sehr strukturierte Vorgehensweise bei der Szenario-Planung. Ich war sehr inspiriert von der Art und Weise, wie er den Life@Home Szenario-Planungsworkshop bei IKEA Japan geleitet hat.
Peter ist unvoreingenommen und sehr positiv in seiner Einstellung, voller Respekt für unterschiedliche und verschiedene Standpunkte. Er hat viele Erfahrungen in fernen Ländern und unterschiedlichen Kulturen gemacht, was mit so vielen guten Rückmeldungen und Wertschätzung von Kollegen untermauert wird.
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