Zukunftsfähig sein oder nicht sein – das ist die Frage!

1. Ein gemeinsames Ziel (Sinn, Mission, Positionierung) mit dem sich alle im Führungsteam identifizieren und für das es sich einzusetzen lohnt.   
    
2. Diversität im Team, erstens in Bezug auf Kernkompetenzen und Fähigkeiten, zweitens bezüglich Persönlichkeit und Charaktereigenschaften und drittens hinsichtlich äusserer Merkmale wie Geschlecht, Alter, Nationalität usw. Und das alles eingebettet in den Unternehmenskontext, um die Grundlage für einen wirklich nachhaltigen Ansatz zu schaffen.
    
3. Psychologische Sicherheit, also ein kulturelles Umfeld, in dem jeder sich selbst sein kann, sich einbringt, offen seine Meinung äussert, sich und sein Team kennt, bei dem «die Masken gefallen sind» und man einander so nimmt, wie man ist.

Im ersten Teil meiner Führungstrilogie geht es um den Punkt «Das gemeinsame zukunftsfähige Ziel.»

Das Strategic Foresight Paradox

Das Copenhagen Institute for Future Studies hat das Topmanagement der 1.000 grössten dänischen Unternehmen über die Zukunft und darüber, wie sie sich darauf vorbreiten befragt. Das Ergebnis erstaunt:

• 50 % glauben, dass sich ihr Kerngeschäft in den nächsten 3-5 Jahren grundlegend verändert
• 26 % haben die strategische Vorausschau als eine Geschäftspriorität definiert
• 11 % arbeiten systematisch daran, ihre längerfristige Zukunft (5+ Jahre) zu verstehen

In einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor in der Geschichte der Menschheit und in der viele der Meinung sind, dass es nicht nur schwierig und komplex, sondern schon chaotisch oder geradezu unverständlich zu und hergeht, setzen sich nur eine Minderheit der Topmanager systematisch mit der Zukunft auseinander. Ist das nicht verrückt?    

Warum ist das so? Dieses Paradox kann drei Gründe haben:

1. Zukunftsblindheit – man arbeitet an der Gegenwart und glaubt, es wird schon gutgehen
2. Zukunftsillusion – man setzt sich mit der Zukunft auseinander und glaubt, sie zu kennen
3. Desinteresse aus Unkenntnis – man kennt Strategic Foresight nur vom Hörensagen

Wir leben in einer disruptiven Welt 

Seit die Globalisierung und die Digitalisierung Fuss gefasst haben, verändert sich die Welt nicht nur so schnell wie noch nie, auch das Phänomen der Disruption breitet sich immer weiter aus. Sie krempelt ganze Branchen um, stellt Business Modelle in Frage oder macht sie gar überflüssig. Pandemien, Kriege, die geopolitische Entwicklung und die unsichere Energieversorgung auf der einen Seite, Künstliche Intelligenz, die Automatisierung und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt auf der anderen, es gibt kaum Zweifel: Disruption ist keine temporäre Erscheinung. Im Gegenteil: sie wird sich weiter verschärfen, wir stehen eher am Anfang als am Ende dieser Entwicklung.

Die Zukunft ist nicht mehr, was sie einmal war. Wer sie ignoriert oder glaubt, sie auf einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren vorhersagen zu können, spielt mit dem Feuer. Ist es nicht völlig klar, dass wer seine Strategie inklusive Planung, Budgetierung und Investitionen auf ein einziges Szenario ausrichtet, schon sehr bald im Anpassungs- und Korrekturmodus, statt im Gestaltungsmodus ist? Eigentlich war das schon immer so, aber in unserer heutigen disruptiven Zeit sind die Auswirkungen viel drastischer. Wettbewerbsvorteile sind fast noch nur temporärer Natur, die Lebenszyklen von Firmen werden immer kürzer und selbst die erfolgreichsten Unternehmen sind nicht vor der Disruption gefeit. Es gibt die grossen und berühmten Beispiele wie Kodak, einst Ikone und Weltmarktführer, der die digitale Revolution der Fotografie verschlief und in den Nullerjahren Konkurs anmelden musste. Oder als neueres Beispiel Toys “R” Us, die weltweite Spielwarenkette, die 2018 mit ihren 64.000 Mitarbeitern dasselbe Schicksal erlitt, weil sie den Einstieg in den Onlinehandel verpasst hat. Aber es macht nicht nur bei den Grossen halt, es betrifft genauso die Klein- und Mittelbetriebe. Letzthin war ich mit dem Besitzer einer Schweizer Treuhandfirma essen und habe interessiert zugehört, wie gerade ein Unternehmen mit seiner cloudbasierten Software-Administrationen und Buchhaltungen einfacher, schneller, komfortabler und weitgehend papierlos macht, die Treuhandbranche in der Schweiz gehörig aufwirbelt.

Etablierte Unternehmen müssen sich systematisch mit der Zukunft auseinandersetzen und unterschiedliche Szenarien in Betracht ziehen. Nur so befreien sie sich vom konstanten Anpassungsmodus, gestalten ihre Zukunft positiv und aufgrund von fundiertem Zukunftswissen.

Mit Strategic Foresight zum gemeinsamen zukunftsfähigen Ziel 

Wer Strategic Foresight nicht kennt oder ihr nicht vertraut, für den gibt es Good News: Es funktioniert! Strategic Foresight ist der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit, das Tool, das den Unterschied zwischen einer herkömmlichen und einer zukunftsfähigen Strategie ausmacht. Und es ist keine Raketenwissenschaft. Es ist eigentlich viel einfacher als Sie auf den ersten Blick denken. Ich weiss, wovon ich spreche, ich habe es erlernt und angewandt, seit ich 2005 mit dem Copenhagen Institute for Futures Studies verbunden bin.

Die Strategische Voraussicht umfasst im Wesentlichen diese vier Schritte:

1. Globale Megatrends auf deren Auswirkungen evaluieren
2. Kritische Unsicherheiten eruieren und die beiden wichtigsten auswählen
3. Vier Zukunfts-Szenarien entwickeln
4. Erkenntnisse für die Strategieentwicklung ableiten

Die Magie dieses Prozesses besteht darin, dass er auf zwei Ebenen wirkt: Erstens leiten die Beteiligten ihre Strategien aus verschiedenen Zukunftsszenarien ab und können dadurch eine zukunftsfähige Strategie entwickeln. Und zweitens arbeitet das ganze Team an unterschiedlichen Zukunftsszenarien. Zusammen sieht man, dass es die eine wahre Zukunft nicht gibt, welche Schlussfolgerungen man daraus auf die eigene Organisation zieht. Danach verfolgt man die Entwicklung mit anderen Augen und tauscht sich über dieselben Zukunftsbilder aus. Es geht weniger ums Streiten, wer Recht hat und es besser weiss, es geht mehr ums Gestalten.

Die Vorteile im Überblick 

Das sind die wesentlichen Vorteile und so machen sich dann in der Strategieentwicklung und -umsetzung deutlich bemerkbar:

1. Der Horizont wird erweitert. Alle lösen sich von der planerischen Illusion, die eine Zukunft zu kennen, öffnen sich und stellen sich auf verschiedene Szenarien ein.
    
2. Alle kommen in den Gestaltungsmodus. Indem jeder sich mit mehreren möglichen Zukünften auseinandersetzt, sehen allen mehr als nur einen Weg. Es geht nicht mehr ums Überleben, sondern ums Gestalten.
    
3. Es gibt eine gemeinsame Sicht. Die Teilnehmer des Strategic Foresight Projekts bekommen denselben Blickwinkel und entscheiden zusammen, in welche Richtung die Zukunft zeigt und welche Entwicklungen besonderes Augenmerk geschenkt werden muss. Richtungsdiskussionen werden dadurch seltener oder finden auf einer informierten Basis statt.
    
4. Die Zukunft wird als Chance begriffen. Bei der Entwicklung mehrerer Zukunftsszenarien findet sich immer eines, das wünschenswerter als die anderen sind. Dann liegt es auf der Hand, die Zukunft entsprechend zu beeinflussen, dort wo das möglich ist.  

Natürlich ist es danach entscheidend, die gezogenen Schlüsse in die Strategie einfliessen zu lassen, diese erfolgreich zu lancieren und dann durchzuziehen. Was hier ein bisschen salopp daherkommt, ist ein reales Problem. Viele Foresight Projekte werden für die Galerie gemacht, erzeugen keine konkreten Massnahmen und die Organisationen wundern sich danach, warum die Übung nichts gebracht hat.

Dazu gehörten auch die Offenheit und Bereitschaft für Veränderungen. Wer die sich ergebenden Chancen nicht wahrnimmt und Veränderungen generell als Gefahr sieht, dem nutzen auch die intelligentesten Zukunftsszenarien nichts.

Aber mit der Strategic Foresight ist der wichtigste erste Schritt getan: Die Basis für eine zukunftsfähige Strategie ist gelegt. Und oft ist es genau dieser Prozess, der einer Organisation den entscheidenden Impuls gibt, sich zu sammeln, sich neu zu orientieren und nach neuen Ufern aufzubrechen.  

Drei Beispiele, wie Strategic Foresight, Strategieentwicklung und -umsetzung konkret in Unternehmen aussieht, sehen Sie in meinen Business Cases.

Wenn Sie mehr über Strategic Foresight und über weitere Zukunfts- und Strategiethemen erfahren möchten, dann vernetzten Sie sich gerne mit mir auf LinkedIn und abonnieren Sie meinen Newsletter, der sie alle 14 Tage mit spannenden Inhalten versorgt.

PS Lassen Sie sich von der Zukunft leiten - das Beste im Leben kommt noch.