Zahlen haben mich schon immer fasziniert. Das liegt daran, dass Zahlen nicht lügen (und dieser nächste Punkt ist wichtig), wenn wir uns über die Definition und ihre Relevanz einig sind (ansonsten sollten wir sie nicht messen). Ein Beispiel: Wenn wir uns einig sind, dass der KPI „Cashflow» (die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben) eine wichtige Kennzahl für das Geschäft ist, dann ist ein Ergebnis von 10 % Anstieg oder 10 % Rückgang des Cashflows im Vergleich zum Vorjahr eine wahre und relevante Tatsache, da ist keine Diskussion nötig.
- Der erste Knackpunkt liegt in der Interpretation, der Schlussfolgerung und den daraus abgeleiteten Maßnahmen. Wenn die faktische Zahl zur richtigen Diskussion führt und die Entscheidungsfindung unterstützt, dann kommen wir zu fakten- oder evidenzbasierten Entscheidungen, der stärkste und bestmöglichen Weg überhaupt ist, um Vertrauen in die Massnahmen zu schaffen.
- Der zweite Knackpunkt ist der Kontext. Bedeutet ein Rückgang oder ein Anstieg des Cashflows um 10 % eine gute oder schlechte Leistung? In einer Branche, die um 20 % geschrumpft ist, könnte ein Rückgang des Cashflows um 10 % auf eine bessere Managementleistung hindeuten als ein Anstieg von 10 % in einer Branche, die um 20 % gewachsen ist. Welche anderen Faktoren müssen berücksichtigt werden? Vielleicht gab es in einem der Zeiträume eine signifikante Änderung bei den Marketingausgaben oder eine Unterbrechung in der Lieferkette. Auch hier handelt es sich um gesunde Diskussionen, die wertvolle Einsichten geben.
- Was uns zum dritten Knackpunkt führt: die menschliche Interaktion und das Spiel mit Schuldzuweisungen, das für jemanden aus dem Backoffice, der sich mit den Ergebnissen an der Front befasst, ein wahres Minenfeld ist. Wenn man nicht im Laufe der Zeit gute Beziehungen und Vertrauen aufgebaut hat, ist es schwierig, die «Warum»-Frage auf den Tisch zu bringen, ohne in dieses Spiel abzudriften. Es zu vermeiden, erfordert tadellose Kommunikationsfähigkeiten und Verständnis von beiden Seiten.
Anstatt zu versuchen, die gesamte Finanz- und Controlling-Belegschaft in brillante, emphatische Kommunikatoren zu verwandeln, warum dasselbe nicht mit dem Austausch von Zahlen erreichen? Benchmarking ist ein Prozess, der dem Unternehmen die Daten zur Verfügung stellt, die es braucht, um relevante Kennzahlen mit dem Vorjahr, mit der Konkurrenz (z. B. andere Filialen im gleichen Einzelhandelsnetzwerk), mit dem Branchendurchschnitt und mit der Konkurrenz (in Branchen, in denen Daten verfügbar sind) zu vergleichen, und – im Gegensatz zum Spiel der Schuldzuweisungen – können Finanzen und Controlling bei Bedarf mit Interpretationen unterstützen. Das führt zu viel fruchtbareren Diskussionen und Erkenntnissen.
Meiner Erfahrung nach ist Benchmarking eines der spannendsten und mächtigsten Managementwerkzeuge. Die Finanzabteilung zeigt Vertrauen in die Geschäftsbereiche, indem sie Daten weitergibt, sie hilft den Mitarbeitern bei der Interpretation und fördert einen guten Dialog. Aber der Hauptgrund, warum Benchmarking so wirkungsvoll ist, hat meiner Meinung nach mit der menschlichen Natur zu tun. Niemand steht gerne am unteren Ende einer Rangliste, jeder will von sich aus die Leiter hochklettern. Dazu sind die meisten Menschen stolz und bereit, Best Practices zu teilen, wenn sie von einem Kollegen gefragt werden, und darüber hinaus ist keine Analyse und Schlussfolgerung so stark wie
die, die man selbst gemacht hat!
Ein Freund von mir, der Geldmarktanalyst und Makroökonom ist, sagte mir, dass es sein Traum sei, Daten zum Sprechen zu bringen, um die Entscheidungsfindung auf der ganzen Welt zu verbessern, nicht nur in der Wirtschaft. Bis diese Vision Wirklichkeit wird, liegt es an uns, auf die Daten zu hören, und das Benchmarking relevanter Daten ist meiner Meinung nach der beste Weg, um Daten Gehör zu verschaffen.